Experiencias concretas, en palabras de nuestros clientes
Empresas que han pasado por el proceso y tienen algo que decir sobre cómo fue trabajar con Ankla.
← InicioOpiniones de empresas que han trabajado con Ankla
Marcela Vargas
Gerente General · Medellín
Contratamos la Revisión de Estructura cuando ya teníamos claro que algo no funcionaba bien pero no sabíamos exactamente dónde. El mapa que entregaron fue más revelador de lo que esperaba. Cosas que llevábamos años asumiendo como normales quedaron expuestas de una manera que fue difícil ignorar. El proceso fue rápido, ordenado, y la sesión de revisión fue útil para aclarar dudas.
Junio 2025 · Revisión de Estructura
Ricardo López
Director de Operaciones · Bogotá
Hicimos el Estudio de Roles para un área de 22 personas que llevaba meses con problemas de coordinación. La metodología fue participativa y eso marcó la diferencia: el equipo no sintió que les estaban imponiendo algo. La matriz de responsabilidades que entregaron es la que usamos hoy. Tuvimos que hacer algunos ajustes posteriores, pero la base era sólida.
Mayo 2025 · Estudio de Roles
Sandra Buriticá
Socia Fundadora · Cali
Lo que más me gustó fue que nunca sentí que me estaban vendiendo más servicios. Al terminar la revisión inicial me dijeron claramente que con eso era suficiente para lo que necesitábamos. Eso genera confianza. El informe fue breve pero estaba bien armado. No había relleno.
Junio 2025 · Revisión de Estructura
Jorge Ospina
CEO · Medellín
Contratamos el Programa completo cuando estábamos abriendo una segunda unidad de negocio y necesitábamos pensar mejor cómo estructurar el crecimiento. El proceso fue más largo de lo que esperaba, en parte porque nos dimos cuenta en el camino de que había más cosas que revisar. Pero el plano final y el plan de transición nos dieron claridad que antes no teníamos. Las tres sesiones de asesoría las usamos bien.
Abril 2025 · Programa de Diseño
Liliana Montoya
Directora de RRHH · Rionegro
La parte del proceso que más valoramos fue que trabajaron directamente con los coordinadores del área, no solo con la dirección. Eso cambió el resultado: las conclusiones tenían más peso porque reflejaban también lo que el equipo operativo estaba viviendo. La comunicación durante el proyecto fue fluida y directa.
Mayo 2025 · Estudio de Roles
Andrés Ferreira
Gerente Administrativo · Armenia
Empezamos con la Revisión de Estructura y terminamos contratando el Estudio de Roles seis meses después, cuando ya teníamos el diagnóstico claro y quisimos profundizar en un área específica. Me parece inteligente que tengan servicios de entrada accesibles que permiten ir escalando según lo que la empresa necesite.
Junio 2025 · Estudio de Roles
Contexto, proceso y resultados
Empresa de manufactura, Medellín — 85 personas
Situación inicial
La empresa había crecido de 40 a 85 personas en tres años sin hacer ningún ajuste formal a su estructura. Los gerentes de área reportaban directamente a la gerencia general, que ya no podía atender todo. Había decisiones que nadie tomaba porque nadie sabía quién debía tomarlas.
Proceso
Revisamos el organigrama existente, que estaba desactualizado, y realizamos entrevistas con la gerencia y cinco coordinadores de área. Mapeamos los flujos de decisión reales, que diferían bastante de los formales, y documentamos dónde había vacíos de autoridad.
Resultado
El informe identificó tres áreas con responsabilidades superpuestas y dos posiciones que cubrían funciones que ningún cargo formal tenía asignadas. La empresa usó el mapa para rediseñar su estructura en los dos meses siguientes, con sus propios recursos.
"El mapa nos hizo ver cosas que teníamos frente a los ojos pero no habíamos podido nombrar." — Gerente General
Empresa de servicios tecnológicos, Bogotá — 34 personas
Situación inicial
El equipo de desarrollo tenía conflictos frecuentes con el equipo de producto sobre quién definía las prioridades de cada entrega. Los líderes pasaban mucho tiempo en reuniones de coordinación que no llegaban a acuerdos claros. Había cansancio organizacional visible.
Proceso
Realizamos dos talleres con el equipo combinado de producto y desarrollo para mapear las actividades críticas y los puntos de tensión. Definimos participativamente quién tenía autoridad sobre qué tipo de decisiones en el ciclo de entrega.
Resultado
La matriz de responsabilidades aclaró 14 tipos de decisiones que antes eran fuente de discusión. El equipo adoptó el modelo sin resistencia porque había participado en construirlo. Un mes después los líderes reportaban menos reuniones de coordinación y más decisiones tomadas de forma autónoma.
"Lo que más nos sorprendió fue que el proceso mismo ya ayudó a limpiar algunas tensiones. Las conversaciones que tuvimos en los talleres eran necesarias desde hace meses." — Director de Producto
Holding familiar de distribución, Medellín — 120 personas
Situación inicial
La empresa familiar había incorporado una segunda unidad de negocio y la estructura seguía siendo la misma de cuando solo tenían una. Los líderes fundadores querían delegar más pero no había claridad sobre en quién ni sobre qué.
Proceso
Hicimos un diagnóstico completo de ambas unidades, co-diseñamos un modelo que diferenciaba claramente los niveles de gobierno de los operativos, y elaboramos un plan de transición gradual que respetaba los tiempos y la cultura de la empresa.
Resultado
La empresa adoptó el nuevo modelo en dos fases durante los cuatro meses siguientes al cierre del proyecto. Los fundadores pasaron a roles de gobierno y cuatro gerentes de área asumieron responsabilidades operativas con mayor autonomía. Usaron las sesiones de asesoría para ajustar el plan a medida que avanzaban.
"Fue el primer proceso de este tipo que hacíamos. Lo que más nos ayudó fue que nos presentaron opciones, no una única solución. Pudimos elegir lo que tenía sentido para nuestra empresa." — Socio fundador
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Mención Cámara de Comercio 2023
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